¿Por qué debería usted leer este artículo? La semana pasada anotamos las recomendaciones para las etapas 1 y 2 de declive. Esta semana concluiremos con las recomendaciones para las siguientes etapas del modelo.

He recibido en estas semanas desde que se publicara el primero de estos tres temas variados correos donde se mencionaba una genuina preocupación por la salud de las organizaciones. Muchas personas se sintieron reflejadas en alguna de las etapas del modelo que plantea Jim Collins. Como suelo afirmar cuando se me hace la pregunta de qué hacer, análogo a lo que un terapeuta podría contestarle, el reconocimiento del problema es un avance significativo hacia la solución. La implementación de las recomendaciones de cada etapa podrían revertir el proceso degenerativo de su organización. Como todo proceso de cambio exitoso, implica disciplina.

Recomendaciones para la etapa 3: negar el riesgo o peligro. Evalué objetivamente lo bueno y lo malo del negocio. Si la organización está teniendo éxito y recibiendo reconocimientos públicos, reconózcalos y celébrelos. Sin embargo, no deje de validar la percepción con sus clientes internos y externos. Si hay errores en la organización reconózcalos y actúe con la misma disciplina que le llevó a hacer de su negocio uno excelente. Valide empíricamente los nuevos negocios. Valide sus metas, objetivos y metas contra la experiencia acumulada de su organización y, en la medida de lo posible, sustente sus argumentos con hechos concretos y no únicamente con el valor de la intuición. No tome riesgos estratégicos basado en información ambigua. Entre más riesgosa sea la decisión y mayor impacto pueda tener en la organización, dedique más tiempo a validar con información y datos. Recuerde que la organización podría estar en un estado de “no importa lo que hagamos todo nos ha salido bien antes” que les llevaría a subestimar impactos. Dedique tiempo a debatir con el equipo. Esta etapa se caracteriza por líderes dictatoriales que imponen las decisiones, creyendo únicamente en sus instintos. Si usted toma una decisión así y le va bien, tendrá un reconocimiento, pero si erra, todo su equipo estará en su contra. Minará su liderazgo y los resultados del negocio. Cultive las discusiones de equipo, el debate sano y el compromiso unificado de ejecutar decisiones. Acepte la responsabilidad. Cuando se han tomado decisiones basadas en un mandato dictatorial, es común echar la culpa a factores externos y a buscar un “chivo expiatorio”. Cuidado con esta tendencia. Si se comenten errores, el liderazgo que es respetado es aquel que reconoce y rectifica. Confronte las duras realidades. Como un corolario a la recomendación anterior, cuando se evita confrontar las duras realidades, es común recurrir a reorganizaciones, como cortinas de humo que evitan ver lo que está pasando. Permanezca cercano a la organización. En etapas de crisis no aceptadas, es común que los líderes inviertan en nuevas oficinas, se alejen de la operación y se premien con nuevos incentivos. Entre más lejano esté de la operación y del negocio, mayor probabilidad hay de continuar avanzando en el deterioro de la organización.

Recomendaciones para etapa 4: aferrarse a la salvación. Aunque esté tentado a cambiar, permanezca consistente en la esencia del negocio. Cuando el negocio está pasando por problemas, es común recurrir a grandes adquisiciones, cambios radicales de estrategia o a nuevas innovaciones, que desenfocan a la organización de la esencia que les llevó a ser grandes. Regrese a lo básico. Sea consistente. Busque las respuestas primero en lo interno. Es común en esta etapa creer que la salvación vendrá de fuera, sin buscar en la riqueza y sabidurìa de la misma empresa. Busque primero en lo interno. Conserve la calma. Es común, cuando se sabe que algo va mal, caer en la desesperación, el pánico y en reacciones dramáticas, en lugar de cultivar la disciplina y la calma. Busque la tranquilidad y la mesura en el actuar. Acciones más que campañas. Es más fácil lanzar una campaña de “nueva estrategia”, “nuevo liderazgo”, “nueva cultura” a actuar disciplinadamente para revertir la tendencia negativa. Sus acciones gritarán más que sus palabras. En crisis, los resultados son los que cuentan. Cuide los recursos pero no corte lo que le hizo grande. En esta etapa es cuando más se recorta todo lo que hizo grande a la empresa en el inicio. Reestructuraciones cortoplacistas minan el largo plazo de la compañía. Preserve los valores. Es común que los valores sean visto con cinismo en esta etapa y que las personas vean a la empresa como un lugar más para trabajar. En esta etapa, vele por rescatar los valores y principios básicos.

Le confieso que he disfrutado mucho la escritura de estas columnas. Me han retado a reflexionar sobre mi propia vida y las organizaciones que dirijo. Siempre hay oportunidad de parar y volver a empezar. Todo es una decisión. Se preguntará porqué no escribí sobre la etapa 5. Si ha llegado a este punto, es demasiado tarde. No hay evidencia que muestre lo contrario. Sin embargo, la esperanza está en las acciones de las etapas anteriores. ¿Cómo implementará lo que juntos compartimos?

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¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?

¿Por qué debería usted leer este artículo? La semana pasada anotamos las etapas por las que una empresa pasa cuando inicia su recorrido hacia el fracaso. Primero, pasan por la arrogancia nacida del éxito, confesando “somos tan buenos que podemos hacer todo”. Luego pasan por la etapa de búsqueda indisciplinada de más. Creen que “somos tan buenos que podemos hacer de todo”. Posteriormente, pasan a la negación del riesgo o peligro. Las que siguen ese camino llegan a la etapa de aferrarse a la salvación hasta caer en la última etapa, la reducción a la irrelevancia o muerte. Hoy hablaremos de las recomendaciones para los y las líderes organizacionales.

¿Necesariamente una empresa que cae en este ciclo termina en la quiebra? La evidencia muestra que hay esperanza. Similar a un diagnóstico oportuno de una enfermedad, igualmente ocurre con una organización en declive. El tiempo y el diagnóstico certero permiten revertir la tendencia. Empresas como Nucor, Nordstrom, Disney e IBM declinaron y volvieron. Veamos entonces recomendaciones para cada etapa.

Recomendaciones para etapa 1: arrogancia nacida del éxito. Dele al éxito la debida importancia. Reconozca que el éxito puede venir por un evento fortuito, podría ser efímero y, en la mayoría de los casos, como consecuencia de un trabajo arduo y preparación. No afirme que son exitosos únicamente porque “nuestros líderes son excepcionales”, o “nuestra empresa es excepcional”. Cultive la esencia de su negocio. Su esencia es aquello que le llevó a ser exitoso. ¿Qué es aquello que le apasiona a su negocio hacer? ¿En qué es su negocio particularmente fuerte y único? ¿Cómo logra hacerlo rentable? Busque formas creativas de continuar cultivando la grandeza del negocio. Fomente las discusiones estratégicas. Cuando el negocio deja de pensar en el porqué han sido exitosos, pierden el enfoque y se centran en actividades, en lugar de la estrategia. Cuestione si las condiciones que le llevaron al éxito siguen siendo válidas. Fomente el aprendizaje. En la medida que continúe cultivando a su talento, haciéndose preguntas correctas y aprendiendo de errores y aciertos, su organización crecerá. Cuando se cree saberlo todo es usualmente cuando se cae en la etapa 1.

Recomendaciones para etapa 2: búsqueda indisciplinada de más. No confunda grande con excelente. Los negocios excelentes son consistentes. De allí deriva su grandeza. Es más fácil aparentar que el negocio está sano ampliando instalaciones, abriendo oficinas regionales que continuar consistentemente ofreciendo los atributos que hicieron del negocio exitoso en el inicio. No necesariamente que una empresa aparente estar bien significa que lo está. Haga las preguntas correctas antes de iniciar un negocio adicional. Para cada proyecto que emprenda, cuestione, “¿Nos apasiona entrar a este negocio?, ¿Encaja este negocio con los valores centrales del negocio?, ¿La organización puede ser la mejor en este negocio? y ¿Este negocio ayudará a empujar la maquinaria económica o de recursos de la organización?”. Crezca con las personas correctas. Es usual que el crecimiento acelerado lleve a ser menos exigente con las contrataciones. Recuerde la Ley de Packard: “ninguna compañía puede crecer consistentemente en ingresos más rápido que su habilidad para atraer suficientes personas correctas para implementar el crecimiento y convertirse en una gran compañía.”. Nunca deje de preocuparse por costos. Es común cuando estamos siendo exitosos a gastar de más. Cuando se gasta más en la empresa se deben subir precios. Continúe con la disciplina que le hizo grande. Cuide cada centavo como si la vida misma de la empresa dependiera de ello. Cuidado con la burocracia. Una cultura de disciplina, característica de las grandes empresas, requiere de libertad y responsabilidad. Cuando crece la burocracia, las personas piensan en términos de “trabajos” en lugar de responsabilidades. Cuide la transición de su liderazgo. Para crecer a la excelencia, debe siempre planificar sucesión y el desarrollo de líderes desde lo interno de su organización. Cuide que los intereses organizacionales prevalezcan sobre los privados. Establezca mecanismos de rendición de cuentas periódicos, donde se asegure que los intereses organizacionales prevalezcan. No olvide seguir los procedimientos establecidos al inicio. Es usual, con el éxito, confiar demasiado en las personas, olvidar el cumplimiento de procedimientos y, por ende, permitir que prevalezcan los intereses personales.

En la siguiente semana exploraremos las etapas 3 y 4. ¿Cómo está su organización? ¿Cómo está su vida? La estrategia de empresa es, usualmente, una extensión de cómo estamos manejando nuestras vidas.

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