¿Por qué debería usted leer este artículo? La semana pasada anotamos las recomendaciones para las etapas 1 y 2 de declive. Esta semana concluiremos con las recomendaciones para las siguientes etapas del modelo.
He recibido en estas semanas desde que se publicara el primero de estos tres temas variados correos donde se mencionaba una genuina preocupación por la salud de las organizaciones. Muchas personas se sintieron reflejadas en alguna de las etapas del modelo que plantea Jim Collins. Como suelo afirmar cuando se me hace la pregunta de qué hacer, análogo a lo que un terapeuta podría contestarle, el reconocimiento del problema es un avance significativo hacia la solución. La implementación de las recomendaciones de cada etapa podrían revertir el proceso degenerativo de su organización. Como todo proceso de cambio exitoso, implica disciplina.
Recomendaciones para la etapa 3: negar el riesgo o peligro. Evalué objetivamente lo bueno y lo malo del negocio. Si la organización está teniendo éxito y recibiendo reconocimientos públicos, reconózcalos y celébrelos. Sin embargo, no deje de validar la percepción con sus clientes internos y externos. Si hay errores en la organización reconózcalos y actúe con la misma disciplina que le llevó a hacer de su negocio uno excelente. Valide empíricamente los nuevos negocios. Valide sus metas, objetivos y metas contra la experiencia acumulada de su organización y, en la medida de lo posible, sustente sus argumentos con hechos concretos y no únicamente con el valor de la intuición. No tome riesgos estratégicos basado en información ambigua. Entre más riesgosa sea la decisión y mayor impacto pueda tener en la organización, dedique más tiempo a validar con información y datos. Recuerde que la organización podría estar en un estado de “no importa lo que hagamos todo nos ha salido bien antes” que les llevaría a subestimar impactos. Dedique tiempo a debatir con el equipo. Esta etapa se caracteriza por líderes dictatoriales que imponen las decisiones, creyendo únicamente en sus instintos. Si usted toma una decisión así y le va bien, tendrá un reconocimiento, pero si erra, todo su equipo estará en su contra. Minará su liderazgo y los resultados del negocio. Cultive las discusiones de equipo, el debate sano y el compromiso unificado de ejecutar decisiones. Acepte la responsabilidad. Cuando se han tomado decisiones basadas en un mandato dictatorial, es común echar la culpa a factores externos y a buscar un “chivo expiatorio”. Cuidado con esta tendencia. Si se comenten errores, el liderazgo que es respetado es aquel que reconoce y rectifica. Confronte las duras realidades. Como un corolario a la recomendación anterior, cuando se evita confrontar las duras realidades, es común recurrir a reorganizaciones, como cortinas de humo que evitan ver lo que está pasando. Permanezca cercano a la organización. En etapas de crisis no aceptadas, es común que los líderes inviertan en nuevas oficinas, se alejen de la operación y se premien con nuevos incentivos. Entre más lejano esté de la operación y del negocio, mayor probabilidad hay de continuar avanzando en el deterioro de la organización.
Recomendaciones para etapa 4: aferrarse a la salvación. Aunque esté tentado a cambiar, permanezca consistente en la esencia del negocio. Cuando el negocio está pasando por problemas, es común recurrir a grandes adquisiciones, cambios radicales de estrategia o a nuevas innovaciones, que desenfocan a la organización de la esencia que les llevó a ser grandes. Regrese a lo básico. Sea consistente. Busque las respuestas primero en lo interno. Es común en esta etapa creer que la salvación vendrá de fuera, sin buscar en la riqueza y sabidurìa de la misma empresa. Busque primero en lo interno. Conserve la calma. Es común, cuando se sabe que algo va mal, caer en la desesperación, el pánico y en reacciones dramáticas, en lugar de cultivar la disciplina y la calma. Busque la tranquilidad y la mesura en el actuar. Acciones más que campañas. Es más fácil lanzar una campaña de “nueva estrategia”, “nuevo liderazgo”, “nueva cultura” a actuar disciplinadamente para revertir la tendencia negativa. Sus acciones gritarán más que sus palabras. En crisis, los resultados son los que cuentan. Cuide los recursos pero no corte lo que le hizo grande. En esta etapa es cuando más se recorta todo lo que hizo grande a la empresa en el inicio. Reestructuraciones cortoplacistas minan el largo plazo de la compañía. Preserve los valores. Es común que los valores sean visto con cinismo en esta etapa y que las personas vean a la empresa como un lugar más para trabajar. En esta etapa, vele por rescatar los valores y principios básicos.
Le confieso que he disfrutado mucho la escritura de estas columnas. Me han retado a reflexionar sobre mi propia vida y las organizaciones que dirijo. Siempre hay oportunidad de parar y volver a empezar. Todo es una decisión. Se preguntará porqué no escribí sobre la etapa 5. Si ha llegado a este punto, es demasiado tarde. No hay evidencia que muestre lo contrario. Sin embargo, la esperanza está en las acciones de las etapas anteriores. ¿Cómo implementará lo que juntos compartimos?
Cierro con un reto al emprendedor o emprendedora que hoy lee y se agrega valor:
¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?