¿Por qué debería usted leer este artículo? Los emprendedores tienen razgos positivos. Sin embargo, también existen rasgos marcados que podrían ser nefastos para la persona, sus negocios y quienes le rodean. Este artículo explora los hallazgos encontrados por Manfred F.R. Kets de Vries en un artículo clásico del Harvard Business Review. Este trabajo ha servido como base para múltiples estudios posteriores sobre el tema. ¿Cómo es usted? ¿Tiene estos rasgos? Los emprendedores son orientados al logro, les apasiona tener la responsabilidad por decisiones complejas y detestan el trabajo rutinario, repetitivo. Si es especialmente creativo, posee altos niveles de energía y altos niveles de perseverancia e imaginación. Estas características, aunadas a la disposición de tomar riesgos calculados, les permite transformar lo que usualmente empieza como una idea apenas definida en algo concreto. Los emprendedores pueden inspirar un entusiasmo altamente contagioso en una organización. Infunden un sentido de alto propósito y, en hacerlo, convencen a otros que están donde está la acción. Cualquiera que sea la característica –carisma, personalidad atrayente, jugadores que apuestan a ganar-, los emprendedores de alguna forma saben cómo liderar una organización y darle empuje. Junto con esta mística, sin embargo, los emprendedores pueden tener aspectos de su personalidad que los hacen personas difíciles para trabajar. Por ejemplo, el empuje hacia acción le hace en muchas ocasiones actuar aparentemente sin haberlo pensado, teniendo un impacto fuerte en las organizaciones. En otras oportunidades, los emprendedores no aceptan sugerencias y consejo y caen en errores que pueden ser catastróficos para sus orgnizaciones. ¿Existe entonces un lado obscuro del emprendedor? ¿Hay características que podrían ser comunes a los emprendedores que les hagan personas particularmente complicadas? Analicemos tres aspectos comunes. Recuerde que son tendencias. No implica que todos los emprendedores sean iguales. Necesidad de control. Un tema recurrente tanto en la vida como en los negocios de los emprendedores es la necesidad de control. Frases que pueden resonar en emprendedores son “soy un mal empleado, porque no puedo tener jefe”, o “yo lo haría mejor que mi jefe, por ello iniciaré mi empresa”. Es común observar un alto nivel de control entre emprendedores. Esto les hace jefes que desean tener el control de todo, del más mínimo detalle de la organización, de lo que ocurre dentro de la empresa y de sus integrantes. Se sienten desconfiados por colaboradores que tienen iniciativa, o que comunican poco sus acciones. Esto les hace perder el control. En muchos casos, los nuevos negocios surgen por personas que son “rebeldes con causa”, que no encuentran en las estructuras organizacionales comunes una forma de expresar su creatividad y sus talentos individuales. Como todo en la vida, esta característica, al igual que las siguientes dos puede ser buena o mala dependiendo si es utilizada con moderación o es un extremo. Sentimiento de desconfianza. Los emprendedores han aprendido a desconfiar. Desconfían de quienes les preguntan por su negocio (usualmente contestan “allí vamos”, “más o menos”), de la competencia, de sus colaboradores cercanos y en general del mundo que les rodea. Piensan en muchas ocasiones que les robarán si no controlan, que la competencia tiene infiltrados en el negocio o que si llevan a un socio o persona clave, les robará el negocio. Lo curioso es que usualmente tienen razón. Es una especie de profecía auto cumplida. Siempre, en cualquier negocio, si indagamos lo suficiente, encontraremos algo que no está bien. De nuevo, el extremo es el que es riesgoso. Si esta desconfianza paraliza la organización o hace perder talento clave, hay que tener especial cuidado. Necesidad de aplausos. Los emprendedores desean ser héroes. Desean ser héroes míticos que empiezan sin nada, vencen los obstáculos y logran posicionarse en la cúspide. El riesgo que implica conquistar grandes cosas, las fuerzas que hay que vencer, los “enemigos” del camino, hacen que se refuerce el sentimiento de control, desconfianza y, por ende, hace crecer una necesidad de aplauso. Los emprendedores necesitan ser reconocidos por sus victorias. En muchas ocasiones construyen monumentos a sus logros (grandes edificios vistosos que quizá no contribuyen al negocio) o buscan el reconocimiento de otros. Es normal. Recuerde: le han ganado la carrera a muchos. Al igual que en otros casos, los extremos son los que hay que observar. ¿Existe esperanza? Claro que sí. Le confieso que me sentí identificado en los tres elementos y en la columna siguiente analizaremos cómo ayudarnos para vencer los extremos. Cierro con un reto al emprendedor o emprendedora que hoy lee y se agrega valor: ¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?
¿Porqué fracasan los grandes? Parte 3, final
¿Por qué debería usted leer este artículo? La semana pasada anotamos las recomendaciones para las etapas 1 y 2 de declive. Esta semana concluiremos con las recomendaciones para las siguientes etapas del modelo.
He recibido en estas semanas desde que se publicara el primero de estos tres temas variados correos donde se mencionaba una genuina preocupación por la salud de las organizaciones. Muchas personas se sintieron reflejadas en alguna de las etapas del modelo que plantea Jim Collins. Como suelo afirmar cuando se me hace la pregunta de qué hacer, análogo a lo que un terapeuta podría contestarle, el reconocimiento del problema es un avance significativo hacia la solución. La implementación de las recomendaciones de cada etapa podrían revertir el proceso degenerativo de su organización. Como todo proceso de cambio exitoso, implica disciplina.
Recomendaciones para la etapa 3: negar el riesgo o peligro. Evalué objetivamente lo bueno y lo malo del negocio. Si la organización está teniendo éxito y recibiendo reconocimientos públicos, reconózcalos y celébrelos. Sin embargo, no deje de validar la percepción con sus clientes internos y externos. Si hay errores en la organización reconózcalos y actúe con la misma disciplina que le llevó a hacer de su negocio uno excelente. Valide empíricamente los nuevos negocios. Valide sus metas, objetivos y metas contra la experiencia acumulada de su organización y, en la medida de lo posible, sustente sus argumentos con hechos concretos y no únicamente con el valor de la intuición. No tome riesgos estratégicos basado en información ambigua. Entre más riesgosa sea la decisión y mayor impacto pueda tener en la organización, dedique más tiempo a validar con información y datos. Recuerde que la organización podría estar en un estado de “no importa lo que hagamos todo nos ha salido bien antes” que les llevaría a subestimar impactos. Dedique tiempo a debatir con el equipo. Esta etapa se caracteriza por líderes dictatoriales que imponen las decisiones, creyendo únicamente en sus instintos. Si usted toma una decisión así y le va bien, tendrá un reconocimiento, pero si erra, todo su equipo estará en su contra. Minará su liderazgo y los resultados del negocio. Cultive las discusiones de equipo, el debate sano y el compromiso unificado de ejecutar decisiones. Acepte la responsabilidad. Cuando se han tomado decisiones basadas en un mandato dictatorial, es común echar la culpa a factores externos y a buscar un “chivo expiatorio”. Cuidado con esta tendencia. Si se comenten errores, el liderazgo que es respetado es aquel que reconoce y rectifica. Confronte las duras realidades. Como un corolario a la recomendación anterior, cuando se evita confrontar las duras realidades, es común recurrir a reorganizaciones, como cortinas de humo que evitan ver lo que está pasando. Permanezca cercano a la organización. En etapas de crisis no aceptadas, es común que los líderes inviertan en nuevas oficinas, se alejen de la operación y se premien con nuevos incentivos. Entre más lejano esté de la operación y del negocio, mayor probabilidad hay de continuar avanzando en el deterioro de la organización.
Recomendaciones para etapa 4: aferrarse a la salvación. Aunque esté tentado a cambiar, permanezca consistente en la esencia del negocio. Cuando el negocio está pasando por problemas, es común recurrir a grandes adquisiciones, cambios radicales de estrategia o a nuevas innovaciones, que desenfocan a la organización de la esencia que les llevó a ser grandes. Regrese a lo básico. Sea consistente. Busque las respuestas primero en lo interno. Es común en esta etapa creer que la salvación vendrá de fuera, sin buscar en la riqueza y sabidurìa de la misma empresa. Busque primero en lo interno. Conserve la calma. Es común, cuando se sabe que algo va mal, caer en la desesperación, el pánico y en reacciones dramáticas, en lugar de cultivar la disciplina y la calma. Busque la tranquilidad y la mesura en el actuar. Acciones más que campañas. Es más fácil lanzar una campaña de “nueva estrategia”, “nuevo liderazgo”, “nueva cultura” a actuar disciplinadamente para revertir la tendencia negativa. Sus acciones gritarán más que sus palabras. En crisis, los resultados son los que cuentan. Cuide los recursos pero no corte lo que le hizo grande. En esta etapa es cuando más se recorta todo lo que hizo grande a la empresa en el inicio. Reestructuraciones cortoplacistas minan el largo plazo de la compañía. Preserve los valores. Es común que los valores sean visto con cinismo en esta etapa y que las personas vean a la empresa como un lugar más para trabajar. En esta etapa, vele por rescatar los valores y principios básicos.
Le confieso que he disfrutado mucho la escritura de estas columnas. Me han retado a reflexionar sobre mi propia vida y las organizaciones que dirijo. Siempre hay oportunidad de parar y volver a empezar. Todo es una decisión. Se preguntará porqué no escribí sobre la etapa 5. Si ha llegado a este punto, es demasiado tarde. No hay evidencia que muestre lo contrario. Sin embargo, la esperanza está en las acciones de las etapas anteriores. ¿Cómo implementará lo que juntos compartimos?
Cierro con un reto al emprendedor o emprendedora que hoy lee y se agrega valor:
¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?
Calidad o cantidad: ¿Necesitamos más o mejores empresas?
¿Por qué debería usted leer este artículo? Mucho se habla de emprendimiento y de cómo los gobiernos deberían tener apoyo a la creación de empresas, o que las universidades deberían fomentar la creación de las mismas. Sin embargo, ¿más es mejor? Mi argumento es que para promover la prosperidad de un país, la calidad de la empresa es mejor que la cantidad. Sustentaré mi argumento con evidencia mundial.
Revisando artículos publicados alrededor del mundo, encontré afirmaciones como “emprendimiento significa crecimiento” o “las compañias emprendedoras son los motores del crecimiento económico”. Algunos expertos atribuyen que el 70% del crecimiento económico proviene de la actividad emprendedora. En resumen, las frases previas afirman que el crecimiento económico proviene principalmente de la formación de nuevas empresas.
Los datos encontrados por el Global Entrepreneurship Monitor, un estudio que examina la formación de nuevas empresas en más de 40 países, muestra una correlación entre la tasa de nuevas empresas y el crecimiento del PIB per cápita. Podríamos inferir que más empresas nuevas causa el crecimiento acelerado del PIB per cápita en algunos países. Sin embargo, correlación no implica causalidad y esto es justamente el caso. Los estudios a la fecha muestran que cuando hay nuevos negocios el crecimiento económico es mayor. Lo que no nos dicen es la relación que la expansión de los negocios existentes tiene en el desarrollo económico.
Los países más ricos tienen menores tasas de formación de negocios que los países más pobres porque el desarrollo económico empuja los salarios reales hacia arriba y más capital a usarse en procesos productivos. Esto, en consecuencia, aumenta el tamaño promedio de las firmas y reduce la tasa de formación de nuevos negocios. La conclusión refuerza el argumento que no es la formación de nuevos negocios per se la causa del desarrollo, sino la calidad de las empresas y la permanencia de las mismas en el tiempo. Si usted revisa las estadísticas en Guatemala, arriba del 80% de los negocios tienen cierre al cabo de tres años de operaciones. Esta cifra podría ser más alta, pues la confiabilidad de los números es baja.
¿Qué pasaría si se pasaran leyes que promuevan el emprendimiento? Si se pasaran leyes que flexibilicen los préstamos, permitan subsidios, reducciones de impuestos, regulaciones más laxas hacia nuevos negocios y leyes de protección de quiebra se lograría la formación de nuevos negocios. Sin embargo, ¿qué impacto tendría en el tiempo? La evidencia muestra que la intervención en este aspecto por parte del gobierno fomenta la creación de negocios marginales que frecuentemente fracasan, tienen poco impacto económico y generan pocos empleos. La empresa nueva típicamente paga menos, ofrece menos beneficios y es más propensa a desaparecer en el tiempo que trabajos en compañías existentes. El mejor aporte que el gobierno podría hacer, por lo tanto, es la facilitación de las condiciones para que se den mejores empresas: administración de la justicia, fomento de la meritocracia, garantizar seguridad, entre otros.
La evidencia recopilada apunta a que la forma de generar prosperidad en el país es, no sólo velar porque se den nuevos negocios (éstos se darán espontáneamente derivados de la detección de la oportunidad y de condiciones favorables para el emprendimiento) sino velar porque las condiciones se den para que los negocios que empiezan perduren en el tiempo.
Existen, a mi punto de vista, tres clases de negocios. El primero, la consecuencia de la improvisación y de “a ver qué hago para ocupar mi tiempo”, el segundo, un negocio de subsistencia y el tercero, un negocio que agrega sostenidamente valor y permite la creación de plazas de trabajo. Mi convicción es que sólo deben fomentarse el segundo y tercer tipo de negocios. El negocio de subsistencia tiene un rol social importante. ¿Qué trabajo digno podría conseguir un ex convicto o ex pandillero? ¿Qué podría hacer un connacional deportado al regresar al país? El emprendimiento en estas ocasiones es fundamental para que se reincorporen las personas al trabajo productivo. Sin embargo, cualquier negocio de subsistencia debe pasar por el proceso de planificación. La improvisación es uno de los males que aqueja nuestra región. Finalmente el negocio que agrega valor sustancial y genera puestos de trabajo es aquel que genuinamente empuja los indicadores de prosperidad del país.
En resumen, arguyo que son mejores empresas las que hacen mejores países. Nuestro deber como empresarios es preparanos, planificar y hacer de los negocios parte de nuestro propósito. Si vemos nuestra empresa como una misión de vida, tendremos esa esencia que hace que nazcan las grandes empresas.
Cierro con un reto al emprendedor o emprendedora que hoy lee y se agrega valor:
¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?